㈠ 如何解决团队冲突
如何了解员工的内心想法？如何防止员工大量流失？如何避免员工与公司对抗？如何化解员的不满、矛盾和冲突？如何培训员工？如...·如何打造管理团队?如何提升团队的凝聚力?2014-04-251天广州市￥1200企本课程通过讲述如何树立威信，与员工建立良好的合作关系；如何实现无障碍的沟通，及时了解双方的信息·如何运用Excel编制及跟踪预算2013-09-251天广州市￥1500Excel对多数财务人员来说并不陌生，但要发挥创意，组合运用各种功能，解决庞大的系统工程，如：编制和跟踪预算，还有很多亟待解决的问题。
初级、中级学员
1.
编制Exc·客户来电分析与问题解决2013-09-262天北京市￥3800客户对服务的需要已经不局限于要求服务人员具备良好的服务态度、娴熟的业务解答、以及快速地响应和受理，随着社会压力对人的影响逐渐增大·狼性营销团队建设与管理2013-09-282天深圳市￥3800企业生存发展的根本在于盈利，扩大盈利唯一在于利润。销售总额－成本＝利润，这一切都说明企业的直接盈利来源于“营销团队”，然而营销团队的灵魂在于“营销经理”。工欲善其事，必先利其器...·冲突管理与沟通协调2013-09-281天北京市￥2000随着社会的整体发展以及企业生存环境的逐步改善，企业内外的种种冲突也随之多了起来。面对这些冲突，许多企业想的是：在任何组织形态下，冲突是无法避免的，它是自然发生的、冲突有负面的作...
㈡ 绘制冲突水平与绩效水平曲线并简要解释
摘要 您好，很高兴由我来为您解答这个问题。打字和整理资料可能需要几分钟的时间，请您耐心等候哦！
㈢ 情绪智力，团队冲突和团队绩效三者的关系
你的问题有些笼统，你的意思是团队成员情绪还有智力，团队和团队之间的冲突吗？还有团队绩效三者关系！
团队成员你自己选择的，不是别人给你的，他们的情绪和智力如何搭配是领导着的智慧！团队之间的冲突还是矛盾！这是策略进行PK 目的是激发潜能达成目标！可是不能歪曲主体变成矛盾！最后是绩效！绩效考核把所有团队成员工作通过数字化，然后进行分析与提高！所以这三个事我认为他不是分类！也可能我理解你的目的有偏差！你可以丰富一下你的问题咱们一起探讨！
㈣ 团队内的冲突对团队绩效有何影响
团队内部冲突的危害
一、不利于信息流通，易出现小道消息
二、对工作会起到负作用，使工作滞留不前，目标不能达到
三、影响到大部分人员的情绪
㈤ 在团队协作中,怎样看待矛盾中冲突与绩效的关系
冲突与团队绩效的关系
冲突是在企业组织发展中不可避免的行为，它的发生是企业组织内外某些关系不协调的结果，主要表现为冲突行为主体之间的矛盾激化和行为对抗。当前由于资源的稀缺性与资源分配的竞争性、工作内容的依赖性与工作地点的分散性之间矛盾的加剧，以及跨职能的任务团队及产品组织的出现，组织冲突变得越来越激烈。实践证明，组织冲突的存在对企业组织的运行和发展具有一定的影响。有的影响是积极的、具有建设性的，有的则具有明显的破坏性。如何发挥冲突的建设性作用，依赖于冲突管理策略的有效选择。有调查显示，企业管理者花在解决冲突上的工作时间，已占到日常工作时间的20%。可见，如何有效地进行冲突管理己成为企业管理者提高组织绩效、实现组织目标，甚至关系到企业生死存亡的重要课题。因此，在企业中如何进行有效的冲突管理是非常值得研究的问题。 一、冲突产生的原因及分类 1.冲突产生的原因。企业组织冲突形成的原因较为复杂，有单一的原因，也有综合的多方面原因；有主观的原因，也有客观的原因；有的是由企业组织内部某些关系的不协调造成的，也有的是因外部环境因素影响而引发的。各种影响因素的作用处在不断变化之中。在企业组织管理实践中企业组织冲突的一般原因可概括为以下方面：个性差异的客观存在、个人或群体价值观的不同、个人文化与组织文化匹配的不协调、组织沟通的不畅、企业经营活动中的竞争、企业组织结构上的功能缺陷、资源的稀缺性、利益分配上的不信任和不合理、个人与组织及社会目标统一下的对立等。了解冲突的起因，既有利于管理者对症下药，克服消极影响；也方便管理者因地制宜，激发适度的冲突以利于组织的健康发展。 2.冲突的分类。冲突的分类根据其所处的阶段，可分为潜在冲突和正面冲突；根据发生的规模，分为局部冲突和全局冲突，分辨这些类型的冲突可以做到一目了然。但值得指出的是，我们探讨冲突管理是为寻求解决冲突的途径，冲突不会无缘无故地产生，也不会依据人的主观意志而随意形成。根据冲突的主体差异和客体内容不同可把冲突划分为以下类型：(1)目标型冲突。是指冲突双方或多方因所希望达到的结果和目标互不相容、不可调和时所发生的冲突。目标型冲突是生活中最常见的冲突类型，它往往涉及到冲突双方或多方的利益问题，因此，处理目标型冲突是比较困难的。(2)情感型冲突。是指冲突双方或多方因在情感或情绪上无法达到相一致、不可调和时所发生的冲突。情感型冲突主要因在人际交往过程中，由于认知错误、沟通不及时或是第三者的错误信息产生误解，直至信任失效。彼此之间相互猜疑，必然会产生情感抵触，导致情感冲突。情感型冲突的解决需要冲突双方或多方的积极沟通和了解，增强信任，加固感情基础，以消除彼此之间的隔阂。(3)强势型冲突。是指冲突双方中的一方凭借着自己的绝对优势对另一方进行强行压制而发生的冲突。强势型冲突在管理过程中极易引起员工的反抗，影响工作效率，因此这也是成功的管理者应尽量避免的。(4)背景差异型冲突。是指冲突双方或多方由于个性、立场、价值观、教育程度等方面的差异而导致的冲突。这种冲突在日常生活中也是较常见的，这需要管理者能够全面把握，在“异中求同”，寻求冲突的解决。(5)实质型冲突。是指冲突的双方或多方由于规章制度、职责任务、方法、程序、工作的分配等问题而引发的冲突。这种实质型冲突，在管理过程中能够得到有效的解决，甚至是可以预防的。
㈥ 如何解决团队冲突案例分析和如何解决团队冲突技巧
第一步，沟通协调一定要及时。一旦团队内部出现冲突，管理者必须在第一时间进行协调，以免影响员工之间的合作关系，冲突不处理就会越变越难缠，带动团队风气向消极的方面发展。
门店随时充斥着各项工作，如果及时进行沟通协调，就会将某件产生分歧的事件影响力降至最低，有利于后期工作的进行。
第二步，善于询问与倾听，努力地理解别人。管理者应当教导员工倾听对方说话，学会换位思考，理解对方的处境，有利于他们之间化解矛盾。
如果产生分歧的双方总是站在自己的立场上，沟通就无法进行，理解他人也是让对方理解自己，障碍就容易被消除。
第三步，良好的回馈机制。处理团队内部冲突，一定要形成良好的回馈机制，管理者应当对事件进行&跟踪&，看看员工是否真的知道如何处理工作了。
回馈机制的建立能够让管理者随时掌握协调工作的进度，如果冲突双方没有按照协商结果办，管理者要继续进行协调，以免影响其他工作。
第四步，在负面情绪中不要协调沟通。当发生冲突的双方处在负面情绪中，不要做出任何行动，也不要进行协调沟通，此时，最重要的工作是让他们整理好自己的情绪。
当人处于负面情绪的时候，往往会做出不理智的行为，避免在这个阶段处理任何工作，是为了减少冲突升级的几率。
第五步，控制非正式沟通。沟通是有技巧的，良好的沟通可以帮助员工处理冲突，反之，如果使用非正式的沟通，反而会降低沟通的效率。
㈦ 组织绩效,团队绩效,个人绩效之间存在差异的问题解决对策
绩效管理：基于 PDCA 循环（即计划、实施、检查和反馈），通过设立计划、制定标准，监控辅 导、衡量考评、反馈提升来评价组织或个人综合业绩的全过程管理。 绩效是组织或个人职责履行和任务目标达成的过程控制与结果实现的价值贡献总和，分 组织绩效和个人绩效。
任何组织（组织绩效）在实现其特定目标的具体过程中，都需要以资源的合理配置和有效利用为基础。
组织绩效的目的和原则
1.体现集团战略导向及年度工作主题 ：指标设置中充分体现对战略落地、开发效率的关注。
2.与集团管控调整相结合，促进各区域、各项目“又快又好”发展 ：即基于区域做实的原则，将各评价指标先直接评价到项目，汇总结果评价到区域，以促进区域协调推进各项目的开发和销售，为未来区域直接考核项目奠定基础。同时， 在区域的考核指标中，增加对管控体系建设的考核。
3.过程沟通 ：绩效管理重在沟通，各级管理人员和员工在绩效计划的制定，绩效辅导过程中，思 考自身的工作对公司绩效目标的价值，并落实到具体的指标中去，通过绩效管理的沟 通，提升自身工作，并协同完成组织绩效。
4.结果导向：建立定量指标为主的绩效指标体系，更多关注效能产出结果。
确定团队绩效指标通常采用以下四种方法：
一是利用客户关系图法
要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图，这张图能够显示出一个团队提供服务的内外客户的类型，以及客户需要从团队获得的产品和服务，该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。
二是利用组织绩效目标法
这种方法最适用那些为帮助组织改变绩效目标而组建的团队，组织的绩效目标体现在压缩运转周期，降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。
三是利用业绩金字塔法
业绩金安塔的出发点首先是要明确业绩的层次，组织必须创建这些绩效指标并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效指标，因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。
四是利用工作流程图法
工作流程图是描述工作流程的示意图，工作流程贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务的一系列步骤，客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。
当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图法；当重要的组织绩效目标必须得到团队支持时，最常采用的方法是支持组织的业绩法；当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队业绩金字塔法；当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图法。
在个人绩效管理中，考核内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，所以在确定关键绩效指标时除要注意SMART法则以外，还要注意遵循以下三个原则：
一是与企业文化和管理理念相一致。考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考核内容中必须明确：企业在鼓励什么，在反对什么，给员工以正确的指引。
二是抓住关键少数，不要面面俱到。考核内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考核的效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考核内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核，不要面面俱到。这些主要内容实际上已占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。
三是不考核无关的内容。一定要切记，绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考核。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考核成绩。
为了使绩效考核更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考核内容进行分类。比如将考核内容划分为“重要任务”考核、“日常工作”考核和“工作态度”考核三个方面。
“重要任务”是指在考评期内被考评的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。“重要任务”考核具有目标管理考核的性质，对于没有关键工作的员工（如清洁工）则不进行“重要任务”的考评。
“日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准备，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。
“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如“工作热情”是行政人员的一个重要指标，而“工作细致”可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入“工作态度”的考评内容。
为使关键业绩指标融入日常管理工作中。在建立关键业绩指标管理体系后，运用它进行日常管理的主要工作分别在年初、各经营期间（如每月、每季）末和年末。
年初：根据已制定的本年度总体经营指标、各类财务预算数值等，确定各部门、各职位本年关键业绩指标的目标值，填入相应的汇报表内；并将各指标及目标分发到各职位，以利于相关人员在工作中参照。在计算各部门、各职位的年度目标时，有两个要注意的问题：首先，应该统一由一个部门（如人力资源部）负责制定目标，以免口径不一；其次，应该考虑各职位工作的业务难度和历史趋势，以公正地确定各职位合适的目标值。
各经营期间末：召开管理会议，针对各项指标总结本期间经营状况及工作完成情况，实现以指标为中心的工作管理。
在召开管理会议前，各部门准备关键业绩指标汇报表；根据指标的反馈结果，对上期间指标完成情况进行检讨、分析，找到造成差距的主要原因；随后确定本期间工作重点、工作目标、行动方案和需要重点辅导的部门和人员。
召开管理会议时，全公司各级管理人员针对指标总结上期间企业经营状况进行交流、协调本期间的工作方案；并就共同面临的问题探讨全公司的解决方案；督促各部门负责人提高业务管理水平，使公司业绩更上一层楼。
会后，在日常工作管理中，各管理人员也要不断对目标完成情况进行跟踪，及时解决实施过程中出现的问题，并总结经验、教训。
要依据关键业绩指标进行考核、奖惩。年终，企业高层管理人员、人力资源部可以十分准确、便捷地依据关键业绩指标完成情况对各职位人员进行考核和奖惩，这也是关键业绩指标管理体系的一个重要优点。由于各职位的工作都已被定量地记录下来，要评判其工作绩效、比较人员工作成绩、计算年终奖金、寻找培养目标都可以定量地、公正地进行。从而大大减少了人员间的猜疑和矛盾。
㈧ 团队业绩做好取决于哪些因素
1、团队凝聚力：与绩效存在着很大的相关性，尤其是在高新技术企业，高层管理团队的凝聚力指标与公司财务绩效指标之间呈正相关关系；
2、团队成员的熟悉程度：团队决策效率的提高，取决于成员之间的熟悉程度；
3、团队的领导：华恒智信的研究发现，团队氛围对团队绩效有很大影响，而领导力风格又对团队氛围有直接影响；
4、团队的目标：团队的绩效目标可以有许多形式，数量、速度、质量、成本、客户满意度等等；
5、团队的激励：不仅包括对集体层面的激励，也包括对团队成员个体层面的激励；
6、团队成员的多样化：成员在性格、性别、态度以及知识背景或经验方面的差异影响着团队的绩效；
7、团队成员的素质：团队应从知识，技能和态度几个方面对团队的核心素质进行界定。
㈨ 如何解决创业团队中冲突问题
要有效管理团队之间的冲突，需要遵循以下三条原则：
第一，要分清楚冲突的性质。建设性冲突要适当鼓励，破坏性冲突则应该减低到最小程度；
第二，要针对不同类型的冲突采取不同的措施。个人与个人之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与团队之间、团队与组织之间都可能产生冲突，要分别采用不同的管理对策；
第三，充满冲突的团队等于一座火山，没有任何冲突的团队等于一潭死水，因此既要预防团队之间的冲突，也要激发团队之间的冲突。常见的管理团队冲突的方法有以下几种：
（1）交涉与谈判
交涉与谈判是解决问题的较好方法，这是因为：通过交涉，双方都能了解、体谅对方的问题，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具体来讲，要将冲突双方召集到一起，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，最终选择一个双方都能接受的解决方案。
（2）第三者仲裁
当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时，可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处理，也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。
（3）吸收合并
当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由，进而与实力较强的团队完全融合为一体。
（4）强制
即借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力，或是利用来自联合阵线的力量，强制解决冲突。这种解决冲突的方法往往只需要花费很少的时间就可以解决长期积累的矛盾。例如，朱镕基总理刚刚上任时，东三省“三角债”问题最严重、最持久。
朱镕基提出注入资金、压货挂钩、结构调整、扼住源头、连环清欠等一整套铁拳式的解决措施，只用了26天，清理拖欠款125亿元，东北问题基本解决。
（5）回避
当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而又难以解决时，组织管理者不妨采取回避的方法。通过冲突造成的不良后果，冲突双方能够意识到冲突只会造成“两败俱伤”，因此自觉由冲突转向合作。现实生活中，警察就经常采取这种方法处理“扯皮”事件。
（6）激发冲突
具体方法有：在设计绩效考评和激励制度时，强调团队的利益和团队之间的利益比较；运用沟通的方式，通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平；引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前团队成员不同的外人；调整组织结构，提高团队之间的相互依赖性；故意引入与组织中大多数人的观点不一致的“批评家”。
（7）预防冲突
具体方法有：加强组织内的信息公开和共享；加强团队之间正式和非正式的沟通；正确选拔团队成员；增强组织资源；建立合理的评价体系，防止本位主义，强调整体观念；进行工作轮换，加强换位思考；明确团队的责任和权利；加强教育，建立崇尚合作的组织文化；设立共同的竞争对象；拟订一个能满足各团队目标的超级目标；避免形成团队之间、成员之间争胜负的情况。
(9)搜索图片冲突水平和团队业绩重现扩展阅读
导致团队之间冲突的原因很多，只有对症下药，才能改善和优化团队之间的关系，提高组织的整体竞争力。团队冲突产生的原因主要有以下几种。
（1）资源竞争
组织在分配资源时，总是按照各个团队的工作性质、岗位职责、在组织中的地位以及组织目标等因素分配资金、人力、设备、时间等资源，不会绝对公平。各类团队在成员数量、权力大致相同的情况下，会为了组织内有限的预算、空间、人力资源、辅助服务等资源而展开竞争，产生冲突。
例如，企业里生产部门与销售部门的冲突；大学里院与院、系与系之间为争取经费、设备、奖励名额等发生冲突。另外，团队之间可能会共用一些组织资源，但是在具体使用过程中会出现谁先谁后、谁多谁少的矛盾。
（2）目标冲突
每一个团队都有自己的目标，而这些目标都是为了实现组织的目标，因此，每个团队都需要其他团队的协作。比如，市场营销部门要实现营销目标，就必须得到生产部门、财务部门、人事部门、研发部门的配合与支持。但现实情况是，各个团队的目标经常发生冲突。
例如，营销部门的目标是吸引客户，培养客户忠诚，这就要求生产部门生产出质优价廉的商品。而生产部门的目标是降低成本，减少开支，以尽可能少的资源生产尽可能多的商品，而这就不能保证商品质量。因此，营销部门与生产部门就可能发生目标冲突。
（3）相互依赖性
相互依赖性包括团队之间在前后相继、上下相连的环节上，一方的工作不当会造成另一方工作的不便、延滞，或者一方的工作质量影响到另一方的工作质量和绩效。组织内的团队之间都是相互依赖的，不存在完全独立的团队。
相互依赖的团队之间在目标、优先性、人力资源方面越是多样化，越容易产生冲突。例如，生产部门希望采购部门尽可能增加存货，以便在生产需要时能及时获得原材料。而采购部门希望尽可能减少存货，以降低仓储费用。生产部门与采购部门的这种相互依赖性反而可能导致冲突。
（4）责任模糊
组织内有时会由于职责不明造成职责出现缺位，出现谁也不负责的管理“真空”，造成团队之间的互相推诿甚至敌视，发生“有好处抢，没好处躲”的情况。
（5）地位斗争
组织内团队之间对地位的不公平感也是产生冲突的原因。当一个团队努力提高自己在组织中的地位，而另一个团队视其为对自己地位的威胁时，冲突就会产生。在权力与地位不同的团队之间也会发生冲突，例如管理层与工人、教师与学生都可能因为立场的不同而发生冲突。
（6）沟通不畅
团队之间的目标、观念、时间和资源利用等方面的差异是客观存在的，如果沟通不够，或沟通不成功，就会加剧团队之间的隔阂和误解，加深团队之间的对立和矛盾。美国在1998年发射火星气候探测器失败，正是由于负责项目的两组科学家分别使用了公制单位和英制单位。
㈩ 团队发生冲突后会产生哪些负面影响
1、任务冲突的影响
大多数研究者一致认为：当任务冲突没有导致关系冲突时，任务冲突与团队绩效正相关。因为冲突鼓励对讨论问题的更深入的认知理解，因此，团队内的任务冲突对于绩效和创造性是有利的，经历任务冲突的团队往往能做出更好的决策。实证研究也证实，任务冲突促进了成员对于团队决策的接受度和整个团队的满意度，增加了团队绩效，更多的创新与更好的决策产生于高水平的分歧而不是低水平的分歧中。国内研究还发现，任务冲突对团队学习、公司绩效和团队心智模式的形成均具有积极的影响(宝贡敏，汪洁，2008；陈忠卫，雷红生，2008；张涛，刘延平，赖斌慧，2008)。
然而，另一些研究也发现了任务冲突的负面影响。研究表明，随着任务冲突的增加，团队成员能够更加批评性地评价与工作相关的信息，然而，他们被相互矛盾的大量信息淹没了，忽略了主要的或最初的目标，于是高水平的冲突干扰了团队绩效(Jehn，1995)，任务冲突还与个体满意度、对团队内其他人的喜欢和继续留在团队中的意愿负相关。De Dreu等人(2003)的元分析也证实任务冲突对团队绩效和满意度均具有消极的影响。
与此同时，也有研究并未发现任务冲突与团队效能直接相关。在西班牙的研究没有发现任务冲突与离职意愿的显着关系，对中国高管团队的研究也未发现任务冲突的正向效应(刘军，刘松博，2008)，与在美国情景下的研究结论完全不同。可能任务冲突通过影响一些中间变量才能影响团队效能。
2、关系冲突的影响
大多数学者一致认为，关系冲突消极地影响团队效能。由于与关系冲突相关的威胁和焦虑限制了团队成员处理信息的能力，人际间的冲突使成员较少接受团队其他成员的观点，存在关系冲突的团队成员将注意力和情感资源用来管理和减少人际间的紧张，而不是将这些资源投入到和任务相关的问题上(Pelled，1996)，同时，关系冲突还会启动限制公开讨论观点的防御行为，对团队效能产生消极影响。
研究证实，人际间的攻击严重地限制了团队和个体层次的绩效和生产力，当存在人际冲突时人们投入工作的努力集中于可测量的客观绩效而不是创新和创造性，结果，团队成员的创造性被削弱了。关系冲突还被发现与情感反应(满意度和幸福感)负相关，与离职意愿正相关。国内研究也表明，团队内关系冲突与公司绩效负相关(陈忠卫等，2008)，对团队心智模式的形成具有消极影响(张涛等，2008)，关系冲突的增多会导致决策质量的下降(王国锋等，2007)。
3、序冲突的影响
程序冲突和团队产出的关系较复杂。研究表明，与程序相关的争论能够增加对于当前程序和标准的再评估，于是提升了产品质量，增强了个体与团队绩效。此外，与任务分配和资源授权相关的讨论通常对于有效地开始和完成任务、达成一致是必需的，程序冲突在团队生命的早期是有利的，在后期则产生消极的影响。
但是另一条逻辑路径的学者发现，程序冲突在与绩效和满意度等变量关系的运作中更像关系冲突。虽然程序冲突是由需要完成的任务激发的，但是程序问题是围绕人的，决定谁做什么包括关于人的能力、技能甚至价值观的评价，程序问题如何分配的过程与人际关系技能交织在一起。Jehn(1997)发现，少量容易解决的程序冲突促进了绩效，但是大多数程序冲突具有消极的影响，程序冲突往往与较低水平的团队士气、生产力、创造力和继续合作的意愿联系在一起。
关于团队内冲突与团队效能，尤其是任务冲突与团队效能的关系，最终没有达成共识。可能的原因在于：首先，人们对团队内冲突是如何影响团队效能的过程和作用机制知之甚少。理解这个过程，可能给研究者提供关于任务冲突和关系冲突与团队效能关系更好的透视：同时，这种理解会帮助实践者设计合适的战略来减少破坏性冲突及其影响。其次，冲突和各项结果之间难以共存也是其研究结论相互矛盾的原因之一。如决策质量的提升是以牺牲一致性和团队成员满意度为代价的，对一致性或情感接受度的追求可能降低团队绩效等结果(Amason，1996)。此外，任务冲突与关系冲突总是交织在一起，不可能完全分离。这些相互矛盾的研究结论引发了人们关于冲突对团队效能作用机制的关注与探讨。