㈠ 如何解決團隊沖突
如何了解員工的內心想法？如何防止員工大量流失？如何避免員工與公司對抗？如何化解員的不滿、矛盾和沖突？如何培訓員工？如...·如何打造管理團隊?如何提升團隊的凝聚力?2014-04-251天廣州市￥1200企本課程通過講述如何樹立威信，與員工建立良好的合作關系；如何實現無障礙的溝通，及時了解雙方的信息·如何運用Excel編制及跟蹤預算2013-09-251天廣州市￥1500Excel對多數財務人員來說並不陌生，但要發揮創意，組合運用各種功能，解決龐大的系統工程，如：編制和跟蹤預算，還有很多亟待解決的問題。
初級、中級學員
1.
編制Exc·客戶來電分析與問題解決2013-09-262天北京市￥3800客戶對服務的需要已經不局限於要求服務人員具備良好的服務態度、嫻熟的業務解答、以及快速地響應和受理，隨著社會壓力對人的影響逐漸增大·狼性營銷團隊建設與管理2013-09-282天深圳市￥3800企業生存發展的根本在於盈利，擴大盈利唯一在於利潤。銷售總額－成本＝利潤，這一切都說明企業的直接盈利來源於「營銷團隊」，然而營銷團隊的靈魂在於「營銷經理」。工欲善其事，必先利其器...·沖突管理與溝通協調2013-09-281天北京市￥2000隨著社會的整體發展以及企業生存環境的逐步改善，企業內外的種種沖突也隨之多了起來。面對這些沖突，許多企業想的是：在任何組織形態下，沖突是無法避免的，它是自然發生的、沖突有負面的作...
㈡ 繪制沖突水平與績效水平曲線並簡要解釋
摘要 您好，很高興由我來為您解答這個問題。打字和整理資料可能需要幾分鍾的時間，請您耐心等候哦！
㈢ 情緒智力，團隊沖突和團隊績效三者的關系
你的問題有些籠統，你的意思是團隊成員情緒還有智力，團隊和團隊之間的沖突嗎？還有團隊績效三者關系！
團隊成員你自己選擇的，不是別人給你的，他們的情緒和智力如何搭配是領導著的智慧！團隊之間的沖突還是矛盾！這是策略進行PK 目的是激發潛能達成目標！可是不能歪曲主體變成矛盾！最後是績效！績效考核把所有團隊成員工作通過數字化，然後進行分析與提高！所以這三個事我認為他不是分類！也可能我理解你的目的有偏差！你可以豐富一下你的問題咱們一起探討！
㈣ 團隊內的沖突對團隊績效有何影響
團隊內部沖突的危害
一、不利於信息流通，易出現小道消息
二、對工作會起到負作用，使工作滯留不前，目標不能達到
三、影響到大部分人員的情緒
㈤ 在團隊協作中,怎樣看待矛盾中沖突與績效的關系
沖突與團隊績效的關系
沖突是在企業組織發展中不可避免的行為，它的發生是企業組織內外某些關系不協調的結果，主要表現為沖突行為主體之間的矛盾激化和行為對抗。當前由於資源的稀缺性與資源分配的競爭性、工作內容的依賴性與工作地點的分散性之間矛盾的加劇，以及跨職能的任務團隊及產品組織的出現，組織沖突變得越來越激烈。實踐證明，組織沖突的存在對企業組織的運行和發展具有一定的影響。有的影響是積極的、具有建設性的，有的則具有明顯的破壞性。如何發揮沖突的建設性作用，依賴於沖突管理策略的有效選擇。有調查顯示，企業管理者花在解決沖突上的工作時間，已佔到日常工作時間的20%。可見，如何有效地進行沖突管理己成為企業管理者提高組織績效、實現組織目標，甚至關繫到企業生死存亡的重要課題。因此，在企業中如何進行有效的沖突管理是非常值得研究的問題。 一、沖突產生的原因及分類 1.沖突產生的原因。企業組織沖突形成的原因較為復雜，有單一的原因，也有綜合的多方面原因；有主觀的原因，也有客觀的原因；有的是由企業組織內部某些關系的不協調造成的，也有的是因外部環境因素影響而引發的。各種影響因素的作用處在不斷變化之中。在企業組織管理實踐中企業組織沖突的一般原因可概括為以下方面：個性差異的客觀存在、個人或群體價值觀的不同、個人文化與組織文化匹配的不協調、組織溝通的不暢、企業經營活動中的競爭、企業組織結構上的功能缺陷、資源的稀缺性、利益分配上的不信任和不合理、個人與組織及社會目標統一下的對立等。了解沖突的起因，既有利於管理者對症下葯，克服消極影響；也方便管理者因地制宜，激發適度的沖突以利於組織的健康發展。 2.沖突的分類。沖突的分類根據其所處的階段，可分為潛在沖突和正面沖突；根據發生的規模，分為局部沖突和全局沖突，分辨這些類型的沖突可以做到一目瞭然。但值得指出的是，我們探討沖突管理是為尋求解決沖突的途徑，沖突不會無緣無故地產生，也不會依據人的主觀意志而隨意形成。根據沖突的主體差異和客體內容不同可把沖突劃分為以下類型：(1)目標型沖突。是指沖突雙方或多方因所希望達到的結果和目標互不相容、不可調和時所發生的沖突。目標型沖突是生活中最常見的沖突類型，它往往涉及到沖突雙方或多方的利益問題，因此，處理目標型沖突是比較困難的。(2)情感型沖突。是指沖突雙方或多方因在情感或情緒上無法達到相一致、不可調和時所發生的沖突。情感型沖突主要因在人際交往過程中，由於認知錯誤、溝通不及時或是第三者的錯誤信息產生誤解，直至信任失效。彼此之間相互猜疑，必然會產生情感抵觸，導致情感沖突。情感型沖突的解決需要沖突雙方或多方的積極溝通和了解，增強信任，加固感情基礎，以消除彼此之間的隔閡。(3)強勢型沖突。是指沖突雙方中的一方憑借著自己的絕對優勢對另一方進行強行壓制而發生的沖突。強勢型沖突在管理過程中極易引起員工的反抗，影響工作效率，因此這也是成功的管理者應盡量避免的。(4)背景差異型沖突。是指沖突雙方或多方由於個性、立場、價值觀、教育程度等方面的差異而導致的沖突。這種沖突在日常生活中也是較常見的，這需要管理者能夠全面把握，在「異中求同」，尋求沖突的解決。(5)實質型沖突。是指沖突的雙方或多方由於規章制度、職責任務、方法、程序、工作的分配等問題而引發的沖突。這種實質型沖突，在管理過程中能夠得到有效的解決，甚至是可以預防的。
㈥ 如何解決團隊沖突案例分析和如何解決團隊沖突技巧
第一步，溝通協調一定要及時。一旦團隊內部出現沖突，管理者必須在第一時間進行協調，以免影響員工之間的合作關系，沖突不處理就會越變越難纏，帶動團隊風氣向消極的方面發展。
門店隨時充斥著各項工作，如果及時進行溝通協調，就會將某件產生分歧的事件影響力降至最低，有利於後期工作的進行。
第二步，善於詢問與傾聽，努力地理解別人。管理者應當教導員工傾聽對方說話，學會換位思考，理解對方的處境，有利於他們之間化解矛盾。
如果產生分歧的雙方總是站在自己的立場上，溝通就無法進行，理解他人也是讓對方理解自己，障礙就容易被消除。
第三步，良好的回饋機制。處理團隊內部沖突，一定要形成良好的回饋機制，管理者應當對事件進行&跟蹤&，看看員工是否真的知道如何處理工作了。
回饋機制的建立能夠讓管理者隨時掌握協調工作的進度，如果沖突雙方沒有按照協商結果辦，管理者要繼續進行協調，以免影響其他工作。
第四步，在負面情緒中不要協調溝通。當發生沖突的雙方處在負面情緒中，不要做出任何行動，也不要進行協調溝通，此時，最重要的工作是讓他們整理好自己的情緒。
當人處於負面情緒的時候，往往會做出不理智的行為，避免在這個階段處理任何工作，是為了減少沖突升級的幾率。
第五步，控制非正式溝通。溝通是有技巧的，良好的溝通可以幫助員工處理沖突，反之，如果使用非正式的溝通，反而會降低溝通的效率。
㈦ 組織績效,團隊績效,個人績效之間存在差異的問題解決對策
績效管理：基於 PDCA 循環（即計劃、實施、檢查和反饋），通過設立計劃、制定標准，監控輔 導、衡量考評、反饋提升來評價組織或個人綜合業績的全過程管理。 績效是組織或個人職責履行和任務目標達成的過程式控制制與結果實現的價值貢獻總和，分 組織績效和個人績效。
任何組織（組織績效）在實現其特定目標的具體過程中，都需要以資源的合理配置和有效利用為基礎。
組織績效的目的和原則
1.體現集團戰略導向及年度工作主題 ：指標設置中充分體現對戰略落地、開發效率的關注。
2.與集團管控調整相結合，促進各區域、各項目「又快又好」發展 ：即基於區域做實的原則，將各評價指標先直接評價到項目，匯總結果評價到區域，以促進區域協調推進各項目的開發和銷售，為未來區域直接考核項目奠定基礎。同時， 在區域的考核指標中，增加對管控體系建設的考核。
3.過程溝通 ：績效管理重在溝通，各級管理人員和員工在績效計劃的制定，績效輔導過程中，思 考自身的工作對公司績效目標的價值，並落實到具體的指標中去，通過績效管理的溝 通，提升自身工作，並協同完成組織績效。
4.結果導向：建立定量指標為主的績效指標體系，更多關注效能產出結果。
確定團隊績效指標通常採用以下四種方法：
一是利用客戶關系圖法
要描述團隊的客戶以及說明團隊能為他們做什麼的最好方法就是畫一張客戶關系圖，這張圖能夠顯示出一個團隊提供服務的內外客戶的類型，以及客戶需要從團隊獲得的產品和服務，該圖完成以後，它就可以顯示出團隊及其客戶之間的「連接」。
二是利用組織績效目標法
這種方法最適用那些為幫助組織改變績效目標而組建的團隊，組織的績效目標體現在壓縮運轉周期，降低生產成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠度等方面。
三是利用業績金字塔法
業績金安塔的出發點首先是要明確業績的層次，組織必須創建這些績效指標並選擇那些能夠把團隊和組織目標緊密聯系起來的績效指標，因此，把團隊業績和組織績效緊密聯系起來就能保證團隊的成功將會有利於整個組織。
四是利用工作流程圖法
工作流程圖是描述工作流程的示意圖，工作流程貫穿於各部門之間，向客戶提供產品或服務的一系列步驟，客戶既包括組織內部顧客也包括組織外部的顧客。
當客戶滿意度是團隊的主要驅動力時，最常採用的方法是客戶關系圖法；當重要的組織績效目標必須得到團隊支持時，最常採用的方法是支持組織的業績法；當團隊和組織之間的聯系很重要，但團隊和組織之間的關系卻不甚明了時，最常採用的方法是團隊業績金字塔法；當團隊的工作具有清楚明確的工作流程時，最常採用的方法是工作流程圖法。
在個人績效管理中，考核內容主要是以崗位的工作職責為基礎來確定的，所以在確定關鍵績效指標時除要注意SMART法則以外，還要注意遵循以下三個原則：
一是與企業文化和管理理念相一致。考核內容實際上就是對員工工作行為、態度、業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。考核內容是企業組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考核內容中必須明確：企業在鼓勵什麼，在反對什麼，給員工以正確的指引。
二是抓住關鍵少數，不要面面俱到。考核內容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內容，為了提高考核的效率，降低考核成本，並且讓員工清楚工作的關鍵點，考核內容應該選擇崗位工作的主要內容進行考核，不要面面俱到。這些主要內容實際上已佔據了員工80%的工作精力和時間。另外，對難於考核內容也要謹慎處理，認真地分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。
三是不考核無關的內容。一定要切記，績效考核是對員工的工作考核，對不影響工作的其它任何事情都不要進行考核。比如說員工的生活習慣、行為舉止、個人癖好等內容都不宜作為考評內容出現，如果這些內容妨礙到工作，其結果自然會影響到相關工作的考核成績。
為了使績效考核更具有可靠性和可操作性，應該在對崗位的工作內容分析基礎上，根據企業的管理特點和實際情況，對考核內容進行分類。比如將考核內容劃分為「重要任務」考核、「日常工作」考核和「工作態度」考核三個方面。
「重要任務」是指在考評期內被考評的關鍵工作，往往列舉1至3項最關鍵的即可，如對於開發人員可以是考評期的開發任務，銷售人員可以是考評期的銷售業績。「重要任務」考核具有目標管理考核的性質，對於沒有關鍵工作的員工（如清潔工）則不進行「重要任務」的考評。
「日常工作」的考核條款一般以崗位職責的內容為准備，如果崗位職責內容過雜，可以僅選取重要項目考評。它具有考評工作過程的性質。
「工作態度」的考核可選取對工作能夠產生影響的個人態度，如協作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對於不同崗位的考評有不同的側重。比如「工作熱情」是行政人員的一個重要指標，而「工作細致」可能更適合財務人員。另外，要注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關的內容不要列入「工作態度」的考評內容。
為使關鍵業績指標融入日常管理工作中。在建立關鍵業績指標管理體系後，運用它進行日常管理的主要工作分別在年初、各經營期間（如每月、每季）末和年末。
年初：根據已制定的本年度總體經營指標、各類財務預算數值等，確定各部門、各職位本年關鍵業績指標的目標值，填入相應的匯報表內；並將各指標及目標分發到各職位，以利於相關人員在工作中參照。在計算各部門、各職位的年度目標時，有兩個要注意的問題：首先，應該統一由一個部門（如人力資源部）負責制定目標，以免口徑不一；其次，應該考慮各職位工作的業務難度和歷史趨勢，以公正地確定各職位合適的目標值。
各經營期間末：召開管理會議，針對各項指標總結本期間經營狀況及工作完成情況，實現以指標為中心的工作管理。
在召開管理會議前，各部門准備關鍵業績指標匯報表；根據指標的反饋結果，對上期間指標完成情況進行檢討、分析，找到造成差距的主要原因；隨後確定本期間工作重點、工作目標、行動方案和需要重點輔導的部門和人員。
召開管理會議時，全公司各級管理人員針對指標總結上期間企業經營狀況進行交流、協調本期間的工作方案；並就共同面臨的問題探討全公司的解決方案；督促各部門負責人提高業務管理水平，使公司業績更上一層樓。
會後，在日常工作管理中，各管理人員也要不斷對目標完成情況進行跟蹤，及時解決實施過程中出現的問題，並總結經驗、教訓。
要依據關鍵業績指標進行考核、獎懲。年終，企業高層管理人員、人力資源部可以十分准確、便捷地依據關鍵業績指標完成情況對各職位人員進行考核和獎懲，這也是關鍵業績指標管理體系的一個重要優點。由於各職位的工作都已被定量地記錄下來，要評判其工作績效、比較人員工作成績、計算年終獎金、尋找培養目標都可以定量地、公正地進行。從而大大減少了人員間的猜疑和矛盾。
㈧ 團隊業績做好取決於哪些因素
1、團隊凝聚力：與績效存在著很大的相關性，尤其是在高新技術企業，高層管理團隊的凝聚力指標與公司財務績效指標之間呈正相關關系；
2、團隊成員的熟悉程度：團隊決策效率的提高，取決於成員之間的熟悉程度；
3、團隊的領導：華恆智信的研究發現，團隊氛圍對團隊績效有很大影響，而領導力風格又對團隊氛圍有直接影響；
4、團隊的目標：團隊的績效目標可以有許多形式，數量、速度、質量、成本、客戶滿意度等等；
5、團隊的激勵：不僅包括對集體層面的激勵，也包括對團隊成員個體層面的激勵；
6、團隊成員的多樣化：成員在性格、性別、態度以及知識背景或經驗方面的差異影響著團隊的績效；
7、團隊成員的素質：團隊應從知識，技能和態度幾個方面對團隊的核心素質進行界定。
㈨ 如何解決創業團隊中沖突問題
要有效管理團隊之間的沖突，需要遵循以下三條原則：
第一，要分清楚沖突的性質。建設性沖突要適當鼓勵，破壞性沖突則應該減低到最小程度；
第二，要針對不同類型的沖突採取不同的措施。個人與個人之間、個人與團隊之間、個人與組織之間、團隊與團隊之間、團隊與組織之間都可能產生沖突，要分別採用不同的管理對策；
第三，充滿沖突的團隊等於一座火山，沒有任何沖突的團隊等於一潭死水，因此既要預防團隊之間的沖突，也要激發團隊之間的沖突。常見的管理團隊沖突的方法有以下幾種：
（1）交涉與談判
交涉與談判是解決問題的較好方法，這是因為：通過交涉，雙方都能了解、體諒對方的問題，交涉也是宣洩各自情感的良好渠道。具體來講，要將沖突雙方召集到一起，讓他們把分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，最終選擇一個雙方都能接受的解決方案。
（2）第三者仲裁
當團隊之間通過交涉與談判仍無法解決問題時，可以邀請局外的第三者或者較高階層的主管調停處理，也可以建立聯絡小組促進沖突雙方的交流。
（3）吸收合並
當沖突雙方規模、實力、地位相差懸殊時，實力較強的團隊可以接受實力較弱團隊的要求並使其失去繼續存在為理由，進而與實力較強的團隊完全融合為一體。
（4）強制
即藉助或利用組織的力量，或是利用領導地位的權力，或是利用來自聯合陣線的力量，強制解決沖突。這種解決沖突的方法往往只需要花費很少的時間就可以解決長期積累的矛盾。例如，朱鎔基總理剛剛上任時，東三省「三角債」問題最嚴重、最持久。
朱鎔基提出注入資金、壓貨掛鉤、結構調整、扼住源頭、連環清欠等一整套鐵拳式的解決措施，只用了26天，清理拖欠款125億元，東北問題基本解決。
（5）迴避
當團隊之間的沖突對組織目標的實現影響不大而又難以解決時，組織管理者不妨採取迴避的方法。通過沖突造成的不良後果，沖突雙方能夠意識到沖突只會造成「兩敗俱傷」，因此自覺由沖突轉向合作。現實生活中，警察就經常採取這種方法處理「扯皮」事件。
（6）激發沖突
具體方法有：在設計績效考評和激勵制度時，強調團隊的利益和團隊之間的利益比較；運用溝通的方式，通過模稜兩可或具有威脅性的信息來提高沖突水平；引進一些在背景、價值觀、態度和管理風格方面均與當前團隊成員不同的外人；調整組織結構，提高團隊之間的相互依賴性；故意引入與組織中大多數人的觀點不一致的「批評家」。
（7）預防沖突
具體方法有：加強組織內的信息公開和共享；加強團隊之間正式和非正式的溝通；正確選拔團隊成員；增強組織資源；建立合理的評價體系，防止本位主義，強調整體觀念；進行工作輪換，加強換位思考；明確團隊的責任和權利；加強教育，建立崇尚合作的組織文化；設立共同的競爭對象；擬訂一個能滿足各團隊目標的超級目標；避免形成團隊之間、成員之間爭勝負的情況。
(9)搜索圖片沖突水平和團隊業績重現擴展閱讀
導致團隊之間沖突的原因很多，只有對症下葯，才能改善和優化團隊之間的關系，提高組織的整體競爭力。團隊沖突產生的原因主要有以下幾種。
（1）資源競爭
組織在分配資源時，總是按照各個團隊的工作性質、崗位職責、在組織中的地位以及組織目標等因素分配資金、人力、設備、時間等資源，不會絕對公平。各類團隊在成員數量、權力大致相同的情況下，會為了組織內有限的預算、空間、人力資源、輔助服務等資源而展開競爭，產生沖突。
例如，企業里生產部門與銷售部門的沖突；大學里院與院、系與系之間為爭取經費、設備、獎勵名額等發生沖突。另外，團隊之間可能會共用一些組織資源，但是在具體使用過程中會出現誰先誰後、誰多誰少的矛盾。
（2）目標沖突
每一個團隊都有自己的目標，而這些目標都是為了實現組織的目標，因此，每個團隊都需要其他團隊的協作。比如，市場營銷部門要實現營銷目標，就必須得到生產部門、財務部門、人事部門、研發部門的配合與支持。但現實情況是，各個團隊的目標經常發生沖突。
例如，營銷部門的目標是吸引客戶，培養客戶忠誠，這就要求生產部門生產出質優價廉的商品。而生產部門的目標是降低成本，減少開支，以盡可能少的資源生產盡可能多的商品，而這就不能保證商品質量。因此，營銷部門與生產部門就可能發生目標沖突。
（3）相互依賴性
相互依賴性包括團隊之間在前後相繼、上下相連的環節上，一方的工作不當會造成另一方工作的不便、延滯，或者一方的工作質量影響到另一方的工作質量和績效。組織內的團隊之間都是相互依賴的，不存在完全獨立的團隊。
相互依賴的團隊之間在目標、優先性、人力資源方面越是多樣化，越容易產生沖突。例如，生產部門希望采購部門盡可能增加存貨，以便在生產需要時能及時獲得原材料。而采購部門希望盡可能減少存貨，以降低倉儲費用。生產部門與采購部門的這種相互依賴性反而可能導致沖突。
（4）責任模糊
組織內有時會由於職責不明造成職責出現缺位，出現誰也不負責的管理「真空」，造成團隊之間的互相推諉甚至敵視，發生「有好處搶，沒好處躲」的情況。
（5）地位斗爭
組織內團隊之間對地位的不公平感也是產生沖突的原因。當一個團隊努力提高自己在組織中的地位，而另一個團隊視其為對自己地位的威脅時，沖突就會產生。在權力與地位不同的團隊之間也會發生沖突，例如管理層與工人、教師與學生都可能因為立場的不同而發生沖突。
（6）溝通不暢
團隊之間的目標、觀念、時間和資源利用等方面的差異是客觀存在的，如果溝通不夠，或溝通不成功，就會加劇團隊之間的隔閡和誤解，加深團隊之間的對立和矛盾。美國在1998年發射火星氣候探測器失敗，正是由於負責項目的兩組科學家分別使用了公制單位和英制單位。
㈩ 團隊發生沖突後會產生哪些負面影響
1、任務沖突的影響
大多數研究者一致認為：當任務沖突沒有導致關系沖突時，任務沖突與團隊績效正相關。因為沖突鼓勵對討論問題的更深入的認知理解，因此，團隊內的任務沖突對於績效和創造性是有利的，經歷任務沖突的團隊往往能做出更好的決策。實證研究也證實，任務沖突促進了成員對於團隊決策的接受度和整個團隊的滿意度，增加了團隊績效，更多的創新與更好的決策產生於高水平的分歧而不是低水平的分歧中。國內研究還發現，任務沖突對團隊學習、公司績效和團隊心智模式的形成均具有積極的影響(寶貢敏，汪潔，2008；陳忠衛，雷紅生，2008；張濤，劉延平，賴斌慧，2008)。
然而，另一些研究也發現了任務沖突的負面影響。研究表明，隨著任務沖突的增加，團隊成員能夠更加批評性地評價與工作相關的信息，然而，他們被相互矛盾的大量信息淹沒了，忽略了主要的或最初的目標，於是高水平的沖突干擾了團隊績效(Jehn，1995)，任務沖突還與個體滿意度、對團隊內其他人的喜歡和繼續留在團隊中的意願負相關。De Dreu等人(2003)的元分析也證實任務沖突對團隊績效和滿意度均具有消極的影響。
與此同時，也有研究並未發現任務沖突與團隊效能直接相關。在西班牙的研究沒有發現任務沖突與離職意願的顯著關系，對中國高管團隊的研究也未發現任務沖突的正向效應(劉軍，劉松博，2008)，與在美國情景下的研究結論完全不同。可能任務沖突通過影響一些中間變數才能影響團隊效能。
2、關系沖突的影響
大多數學者一致認為，關系沖突消極地影響團隊效能。由於與關系沖突相關的威脅和焦慮限制了團隊成員處理信息的能力，人際間的沖突使成員較少接受團隊其他成員的觀點，存在關系沖突的團隊成員將注意力和情感資源用來管理和減少人際間的緊張，而不是將這些資源投入到和任務相關的問題上(Pelled，1996)，同時，關系沖突還會啟動限制公開討論觀點的防禦行為，對團隊效能產生消極影響。
研究證實，人際間的攻擊嚴重地限制了團隊和個體層次的績效和生產力，當存在人際沖突時人們投入工作的努力集中於可測量的客觀績效而不是創新和創造性，結果，團隊成員的創造性被削弱了。關系沖突還被發現與情感反應(滿意度和幸福感)負相關，與離職意願正相關。國內研究也表明，團隊內關系沖突與公司績效負相關(陳忠衛等，2008)，對團隊心智模式的形成具有消極影響(張濤等，2008)，關系沖突的增多會導致決策質量的下降(王國鋒等，2007)。
3、序沖突的影響
程序沖突和團隊產出的關系較復雜。研究表明，與程序相關的爭論能夠增加對於當前程序和標準的再評估，於是提升了產品質量，增強了個體與團隊績效。此外，與任務分配和資源授權相關的討論通常對於有效地開始和完成任務、達成一致是必需的，程序沖突在團隊生命的早期是有利的，在後期則產生消極的影響。
但是另一條邏輯路徑的學者發現，程序沖突在與績效和滿意度等變數關系的運作中更像關系沖突。雖然程序沖突是由需要完成的任務激發的，但是程序問題是圍繞人的，決定誰做什麼包括關於人的能力、技能甚至價值觀的評價，程序問題如何分配的過程與人際關系技能交織在一起。Jehn(1997)發現，少量容易解決的程序沖突促進了績效，但是大多數程序沖突具有消極的影響，程序沖突往往與較低水平的團隊士氣、生產力、創造力和繼續合作的意願聯系在一起。
關於團隊內沖突與團隊效能，尤其是任務沖突與團隊效能的關系，最終沒有達成共識。可能的原因在於：首先，人們對團隊內沖突是如何影響團隊效能的過程和作用機制知之甚少。理解這個過程，可能給研究者提供關於任務沖突和關系沖突與團隊效能關系更好的透視：同時，這種理解會幫助實踐者設計合適的戰略來減少破壞性沖突及其影響。其次，沖突和各項結果之間難以共存也是其研究結論相互矛盾的原因之一。如決策質量的提升是以犧牲一致性和團隊成員滿意度為代價的，對一致性或情感接受度的追求可能降低團隊績效等結果(Amason，1996)。此外，任務沖突與關系沖突總是交織在一起，不可能完全分離。這些相互矛盾的研究結論引發了人們關於沖突對團隊效能作用機制的關注與探討。